8 erros de gestão que podem custar milhões para sua empresa

Gestão de negócios é um dos maiores desafios para qualquer empreendimento, sobretudo no Brasil, país que reúne diversas peculiaridades em termos de regulações e tributos.

O não acompanhamento das variáveis, ou até o desconhecimento delas, acarretam perdas financeiras e impactos negativos para as operações. É o que alerta o consultor Jorge Bahia, CEO do Grupo Bahia Associados.

Segundo o especialista, a gestão de um empreendimento não é tarefa fácil, principalmente considerando a quantidade de ações e cuidados que estão relacionados com o trabalho de direcionar esse investimento para o sucesso pretendido.

Bahia listou oito erros que devem ser evitados para não causar prejuízos aos negócios.

1. Gerir sem plano de negócios

Para o acompanhamento e direcionamento do negócio sobre estar na direção certa, o básico e tradicional é ter um plano de negócios. “Como saberemos se estamos na direção planejada, se alcançamos os objetivos do período, se as métricas básicas foram alcançadas, ou se há a necessidade de mudança de rota”, explica.

2. Precificação sem análises

O primeiro ponto de fundamental importância que deve ser notado ao suportar projetos de gestão está relacionado a precificação dos produtos ou serviços a serem ofertados. Jorge explica que muitas vezes o preço é definido com base em todas as premissas e estratégias que devem fazer parte do mesmo. É analisada a possibilidade de variação de acordo com quantidade disponibilizada, a política de desconto e de disponibilização nas dependências do adquirente e outras questões relacionadas ao fornecimento.

Ainda segundo o consultor, define-se assim o preço, mas não há o complemento de análise quanto a ser ele factível ou acessível para aquela localidade, nicho de mercado, ou seja, a viabilidade de fornecimento atrelada a capacidade econômica dos respectivos clientes não é avaliada. Pode ser que ela tenha feito parte de uma pesquisa de mercado, mas de fato, as duas informações não convergem para uma definição de preço de fornecimento factível para aquele ponto de consumo específico.

A precificação, dessa forma, não pode ser considerada concluída somente com a definição de um preço de fornecimento, de um montante a cobrar pelo produto ou serviço, ela deve ter o apoio da variável identificada como competitividade. “Observamos que a precificação é realizada de forma correta, mas despreza-se, muitas vezes, fatores quanto a ser esse preço atraente, ser competitivo, não ser ele ponto excludente na aquisição”, ressalta.

3. Ciclo financeiro

Outra variável destacada pelo consultor ao analisar projetos dessa natureza, muitas vezes com abordagem superficial no plano de negócios, está relacionada ao ciclo financeiro da operação, isso atrelado ao prazo de sua realização, estipulado no próprio plano.

Bahia cita que essa premissa é analisada sem considerar alternativas factíveis ao negócio quanto a suportar necessidades de recursos caso o fluxo de caixa não seja considerado autossustentável nesse período estipulado.

“Assim podemos ter situações em que o prazo médio de pagamento a fornecedores é de trinta dias e o prazo o prazo médio de recebimento pelas vendas realizadas é de quarenta e cinco dias, e nesse intermédio temos despesas fixas já conhecidas, temos gastos com folha de salários, temos gastos com a infraestrutura operacional.”

Esse ciclo financeiro completo, por vezes, não é posto à mesa para avaliação, nem se quer foi discutida também a alternativa que a empresa deve implementar para poder solucionar essa equação.

4. Ferramenta Sistêmica

Questão para qual os investidores também não direcionam a atenção devida, e que traz problemas à operação tem relação com a ferramenta de controle (ferramenta sistêmica) que pretendem utilizar na operação, e o fato dela estar apita a suportar a dinâmica do negócio com todas as suas variáveis pelo menos a médio prazo.

Bahia explica que as empresas têm muitas dificuldades nesse ponto, muitas vezes por definirem um nicho de mercado a atuar e na progressão das atividades resolverem explorar outros produtos no mesmo espaço físico. É o caso por exemplo da empresa ser constituída para explorar determinado produto com imunidade de alguns impostos (livros, jornais e revistas), e posteriormente decidir comercializar outros produtos, ou como é conhecido no mercado “aumento do mix de produtos” para oferta a clientes.

“Esses novos produtos apresentam outra carga tributária completamente diferente e complexa se comparada aos produtos originais ofertados pelo negócio, tendo também, apontamentos específicos para apresentação a fiscalização.”, ressalta o consultor.

A ferramenta de controle de estoque, financeiro, contábil, fiscal possui essa diversidade de uso, ou a cada alteração de “modus operandis” ou de “mix de produtos” haverá a necessidade de gastos para adaptá-la a essa nova imagem do negócio?, indaga.

5. Remuneração

Quando se avalia projetos com esse escopo voltado mais diretamente a pequenos e médios empreendedores, nota-se com frequência, a não definição de remuneração dos gestores e/ou sócios do empreendimento fazendo com que em suas necessidades pessoais recorram ao caixa da empresa, sem qualquer controle ou mesmo formalização.

Segundo o especialista, esse ponto deve ser tratado com atenção sendo um dos itens do plano de negócios, o módulo orçamento, ou seja, qual será a remuneração do gestor, do sócio, do empreendedor, e o mais importante o que essa remuneração contempla, sua participação operacional, ou também seu investimento intelectual? Contemplando também esse último aspecto (investimento intelectual) como isso foi valorizado? Esse ponto não é somente item de risco a gestão do negócio como é, também, ponto de desconforto societário quando falamos em uma sociedade, explica Jorge.

6. Informalidade

Uma situação interessante para qual as empresas devem estar atentas aos riscos, sendo que analisando o contexto até pode ser compreendida, mas não é avaliada, pontua Bahia. Estamos falando da informalidade da operação ou mesmo de alguma determinada operação que faça parte do seu conteúdo total. “Detalhe interessante dessa questão é o fato de muitas vezes a empresa analisada ter como fornecedores ou clientes grandes companhias com políticas sérias e efetivas de governança e de relacionamento com o mercado.

A informalidade nesse caso é impraticável não somente por essa questão, mas também pela ausência de lastro que trará as operações quando trata-se de acompanhamento conciso do negócio.

7. Indicadores

São raros os projetos que apresentam suporte de acompanhamento de acordo com indicadores de mercado, que sejam estes aplicados a realidade do investimento. O consultor cita que a empresa deve identificar esses indicadores de acordo com o mercado que pretende atuar. É preciso ter expertise na sua análise, identificação de resultados de forma a trazer tudo para o seu dia a dia. Ainda segundo Bahia, é fundamental que o gestor tenha visão crítica do seu negócio e a mesma visão com relação ao mercado.

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8. Dosagem na operacionalização

Uma das dificuldades com a qual nos deparamos ao suportar investidores em seus empreendimentos está relacionada a dosagem correta do que ele precisa para operacionalizar seu negócio.

O empreendimento deve ter início com o mínimo necessário para suporte a operação, a evolução da mesma, é que vai nos indicar a necessidade de um local próprio, de um armazém próprio, de frota própria de veículos etc.

“Em projeto recente tivemos a opção do empreendedor de ter frota própria de veículos para a distribuição de seus produtos, mas apesar dos alertas não contava ele, com multas, pedágios, gastos com manutenção, e até problemas sindicais tendo em vista que metade do seu quadro laboral ficou atrelado a área de transportes. O seu expertise não era na área de transporte. Essa questão é interessante pois há inclusive a possibilidade de planejamento tributário relacionado a mesma. Investir o certo e o suficiente é fundamental para o bom empreendedor e para o bom desempenho das operações”, conclui.